雷士照明吴长江

　　一、资源整合，完善产业链

　　渠道的建设及变革让雷士照明的产品销售有了强有力的基础，但最终转化为收入的仍是产品本身。分析显示，雷士照明在渠道建设过程中，围绕产品做资源整合，“先市场后工厂”、打造完整产业链等策略配合了雷士照明销售规模的提升。

　　1、产能整合，从外包到自建

　　在渠道的推动下，雷士照明的自有产能逐渐开始不能满足销售的需要。而渠道建设中资金的消耗，客观上限制了雷士照明扩大产能的能力。因此，2006年之前，轻资产运营是雷士照明的重要特征。所谓轻资产，是指雷士照明将产品生产过程外包，而专注于渠道的建设和维护。雷士照明的轻资产模式在特定时期既可行又价值重大。以中山古镇为中心的珠三角近8000家照明企业乃至全国照明行业，绝大多数厂商是缺乏自有品牌而靠OEM赚取加工费用的，因此，雷士照明整合OEM产能具有现实基础。同时，由于行业整体盈利性高，采取OEM的方式有利可图，并且专注于渠道，使雷士照明获得更大的市场份额。“在创建初期，因为资金有限，雷士只生产一小部分产品，大部分产品都是找别人加工。虽然毛利润降低，但是这样可以集中更多的资金和资源来跑市场拿订单，树立雷士品牌。依靠资源整合，雷士一开始就在国内商业照明领域占据了较大的市场份额。”吴长江说。

　　随着形式的变化，雷士照明开始将产能外包逐步转变为自建。首先，渠道建设的投入减少而产出的效益增加，使得雷士照明的经营积累增加；其次，行业利润开始下滑，产能外包的方式会整体削弱盈利能力；再次，雷士照明获得风险资本的注资。 

　　以2006年为转折点，雷士照明开始了产能自建之旅。2006年2月，惠州雷士工业园陆续投入使用，该基地以生产射灯、户外照明和电工产品为主。2006年8月，重庆万州生产基地正式落户，项目总投资6.5亿元人民币，分两期建设，其中一期投资1.5亿元，已于2006年底建成投产。2006年11月，总投资5.4亿元的山东临沂生产基地奠基，该项目一期占地500亩，以厨卫灯、吸顶灯等家居产品为主。2007年10月，总投资2亿元的浙江基地开始投产，产品以紧凑型节能灯为主。2008年11月，雷士照明与重庆市荣昌县政府正式签署生产基地投资协议，计划总投资5亿元打造又一新的生产基地。

　　吴长江曾将产能外包到自建比喻成雨和木桶的关系：“当外面下着滂沱大雨时，即使你用一只没有任何缝隙的小桶去接水，最多也只能接一小桶。但如果你用一只大桶去接水，哪怕这只桶有一些小漏洞，也可以接到更多的水。随着大雨变成小雨，你就必须想办法马上去补漏洞，以免桶里的水流失。”

　　2、产业链整合，从单一到丰富

　　完整的产业链是雷士照明成功的又一关键环节。在商业照明领域起家后，雷士照明通过自我积累、兼并收购和战略合作等方式，打造了从最初的单一产品到如今的涵盖商业照明、家居照明、户外照明、智能照明、电工产品和光源电器六大产品群的完整产业链。正是完整产业链与渠道的互补，有力地提升了销售规模，帮助雷士照明登上了行业第一的宝座。

　　产业链整合的路径有三条。首先是自我积累。2002年9月，雷士照明成立户外照明事业部；2003年7月，增设电工产品事业部，9月，增设智能照明事业部；2006年，成立家居事业部。其次是战略合作。2007年7月，雷士照明与GE签署了为期3年的合作协议。按照协议，雷士照明获得GE的光源和镇流器的销售代理权，而上述产品是照明行业中最具技术含量的品类，又恰恰是雷士照明产品结构中的软肋，此举弥补了雷士照明在技术上的劣势。第三是兼并收购。2005年，雷士照明收购同城德比惠州世代照明，收购后的“世代”品牌依然保留，但将其定位于主攻中低档市场，使雷士产品在高中低端市场形成一个完整的竞争体系。同时，雷士照明正与上海某电源企业洽谈收购事宜，以加强公司在光源电器领域的竞争力。

　　产业链的不断丰富，对销售的促进不仅仅体现的简单的产品类型的增加上，更重要的是使雷士照明具备了提供整体解决方案的能力，从而提升了企业的综合竞争力。基于此，雷士照明能够在北京奥运工程招标时与飞利浦、GE、松下等国际品牌同台竞技，并拿到7600万元的订单，成为订单量最大的国内品牌。

　　吴长江认为雷士与运营中心根本不存在所谓的博弈关系，更不存在控制与不控制的问题。他认为，雷士已经做到了“不战而屈人之兵”。他的秘诀有三：第一、以一种共赢的理念让整个产业链上下都能赚钱；第二、雷士不断打造平台，在这个平台上大家一起做事情都觉得有成就感；第三、不断地进行感情联络。

　　综上分析，我们可以勾画出雷士照明以渠道和产品为两翼的纵深发展模式架构图。在照明行业由产品竞争向渠道竞争过渡期间，雷士照明率先在业内发起一系列的渠道变革，牢牢抓住了市场。而在渠道竞争向产业链竞争过渡期间，雷士照明进行资源整合，打造了相对完整的产业链。最终，渠道与产品产生协同效应，并取得惊人的销售增速。

　　二、渠道依然是核心竞争力

　　1、渠道兼备可控、低成本和高效率特点

　　雷士照明渠道的最大特点，就是受雷士照明自身控制。虽然与运营中心不存在股权纽带，也不参与日常管理，但雷士照明能够通过施以经济处罚、撤销运营中心等方式，发挥实实在在的干预和控制。

　　渠道的低成本主要体现在市场的开发和维护上。在雷士照明的渠道模式中，运营中心发挥了重要的作用，不仅开拓市场，还承担了渠道管理的角色，分担了渠道的开发与运营成本。相比之下，成立销售公司的企业，则依赖自有资本，不但需要大量付出工资、费用或购买固定资产，而且因各地商业环境千差万别公司总部往往难以平衡管理。同时，雷士照明的渠道模式还提供了相当数量的无息资金：对下游经销商，雷士采取预收货款为主、铺货授信为辅的政策；对上游供应商则采取延期支付的方式。虽然无法判断无息资金的规模，但这些资金为雷士照明的产能整合提供了支持。

　　渠道的高效率则体现在两个方面：一是渠道扩张的高效率，在当前的返利政策下，各运营中心市场开拓的积极性得到刺激，渠道扩张将更为快速；二是产品能够通过分布在市场末梢的专卖店迅速分销。

　　2、渠道优势难以被模仿

　　发韧于渠道后，雷士照明的渠道模式成为业内效仿对象。飞利浦、松下照明、佛山照明、欧普照明等强势品牌及众多区域性品牌先后引入专卖店模式，其中，佛山照明、TCL照明、LG照明等企业还引入运营中心模式。更具甚者，雷士照明在产业链的整合路径也有一大批拥趸者，欧普照明、TCL照明、朗能、华艺、胜球等都在积极整合产品线。

　　表面上看，雷士照明的渠道优势可能在模仿潮中逐步丧失，这不仅是因为雷士照明自身也是专卖店模式的复制“者”（删除），而且专卖店、运营中心不具有模仿壁垒，另外，随着模仿者的增加，将引发日益激烈的渠道资源争夺，增加雷士照明渠道运营的压力和成本。

　　但深入分析后发现，雷士照明的渠道优势不会丧失，还可能在被模仿中不断优化，这主要由以下因素决定：一是雷士照明在渠道上具有先发优势和规模优势，能够在一定程度上给模仿者设置障碍，提高模仿者的成本，而模仿者要放弃原有的经销渠道，本身就是一个痛苦的蜕变过程，易遭到原有利益相关者的抵制；二是模仿者很难模仿到渠道中的精髓，即各环节的协调与融合，雷士照明渠道的优势，是专卖店、运营中心、隐形渠道、返利政策的有机统一，而简单模仿难以实现渠道的协调。三是我国照明行业市场容量巨大但又极其分散，这无疑给品牌企业提供了广阔的驰骋空间，在将来的市场集中过程中，即便出现成功的模仿者，对雷士照明也未尝不是好事，它可以从中发现渠道的不足，并使之不断优化和完善。

　　关于核心竞争力的理论研究认为，核心竞争力应当是竞争对手难以模仿的，即使竞争对手能够复制核心竞争力中的某几个环节，但是要复制其内部协调与学习的整体模式却非常困难。事实上，在雷士照明的众多效仿者中，至今尚未出现因效仿而表现上乘者。

　　三、长期发展取决于品牌战略

　　照明行业经历产品竞争阶段、渠道竞争阶段和产业链竞争阶段后，已逐步向品牌竞争过渡。在前两个阶段取得优势的雷士照明，能否在品牌竞争中再度发力，关系其长期发展的空间。另外，增幅放缓、经济萧条背景下的短期影响，也值得雷士关注。

　　1、增速放缓或成定局

　　10年平均增速高于行业的4倍，雷士照明演绎了传统制造业内的一个传奇，但传奇的延续则面临种种障碍。首先是行业机遇可能发生改变。过去10年是我国城市化、商业化大发展的10年，整个照明行业也籍此获得了年均20%的增速。但是，未来10年情况可能发生改变，有统计分析认为我国城市化进程将放缓，照明行业也就难以长期2倍于GDP的增速。其次是资产重化将抑制增速。轻资产模式下，雷士照明可以专注于渠道和销售，而资产重化后，不仅使（修改）注意力要转移，而且资金也要沉淀在生产制造环节，从而影响增速。再次是公司经营过程中风险在加剧。风险资本介入后，雷士照明加快了渠道的复制速度：一方面，由一线城市和发达的二、三线城市向县乡区域推进；另一方面，出海布局，且由欠发达国家向发达国家推进。快速复制的风险在于，采用专卖店模式销售照明产品，往往对特定区域内人口数量、经济状况、人均消费能力等指标有较高的要求。雷士照明目前2200多家专卖店，主要分布在一线城市以及人均GDP达到或接近4500美元的二、三级城市，县乡一级市场能否支撑起照明专卖店存在较大疑虑。而海外布局，本身面临文化、语言、商业环境差异的挑战。我们尚无法判断加速扩张的背后是否有融资后对赌协议的推动，但是，过快的扩张往往是经营风险大量积累的开始。

　　另外，经济萧条对雷士的盈利产生短期的冲击。2008年年初以来，制造业相继面临成本上升和销售下滑的严峻挑战，照明行业也未能幸免。据中国电器协会的调查显示，2008年照明行业70%的企业处于亏损状态，20%的企业持平，只有10%的企业赢利。尽管雷士照明的销售继续保持了远高于行业平均的增长速度，但是盈利能力的下降因系统性风险而不可逆转。更重要的是，雷士照明的自建产能是在2006年以后投入使用，这种资产固定化的投资行为恰好碰上经济萧条的大背景，如何避免或减轻资产重化在盈利下滑背景下的经营困难，是雷士照明面对的考验。

　　2、品牌战略关系长期发展

　　长期以来，我国照明行业的高端市场被国际品牌占据，国内品牌往往在中低端市场竞争，其根源既有技术的差异，更有品牌价值的沉淀。随着照明行业竞争阶段的演进，不管是盘踞高端市场的飞利浦、GE、欧司朗等国际巨头，还是在中低端市场厮杀的佛山照明、浙江阳光等国内大厂，都在大力塑造企业和产品的品牌形象。通过专卖店模式树立了一定品牌形象的雷士照明，能否树立强势品牌，以形成渠道、产品和品牌的协同效应，决定其长期的发展空间。

　　雷士照明品牌战略包括两个方面：提升技术水平的研发和品牌建设。为了加强技术实力，除了在惠州总部设有研发中心外，雷士照明于2008年7月在上海成立光源和电器研发中心，研发照明领域前沿技术。同时，先后与哈尔滨工业大学、复旦大学电光源研究所合作，加强新型绿色照明产品的开发和和谐光环境的营造，并提出“光环境专家”的企业愿景。

　　品牌建设始于2004年。是年10月，雷士照明启动“形象整合工程”，总体推进CI系统整合和VI标准化工作。2005年9月，“NVC雷士照明”标识在北京国际照明展览会上首次露面，并逐步在产品上启用该标识。经过努力，“NVC雷士照明”先后获得国家免检产品、中国建筑电气知名品牌等荣誉。同时，收购世代照明后，雷士照明将“世代”品牌定位于中低端商业照明品牌，在市场上开展长期的促销活动以压制跟随品牌，从而保护“NVC雷士照明”。

　　在品牌战略的实施下，“NVC雷士照明”跻身国内一线品牌，但是与国际品牌如飞利浦、GE、欧司朗等国际巨头相比，仍存在较大差距，也与其“创世界品牌”的口号存在较大差距，尤其是海外市场，雷士品牌基本处于空白阶段。因此，在品牌竞争阶段能否做强品牌，将决定雷士照明未来成长空间的大小。

　　不管怎么样，雷士照明在渠道建设方面取得成就是国内照明企业甚至国外照明大厂都无法比拟的。总而言之，对于渠道，吴长江有着自己的商业哲学。读懂了它，也就会明白为何吴长江被飞利浦列为照明行业的头号竞争对手，更会理解为何吴长江有底气将雷士打造成一个世界品牌。