记者：香港市场对模组公司的认可度高不高？

　　杨东文：香港投资者背后都有专业人士、分析人士，这没有问题，投资者主要关注企业的经营质量和未来发展方向，他们用脚投票。不过，香港市场的电子股估值不如A股，但A股IPO很难，我们企业分拆上市有时间目标，我们希望这一块分拆上市在今年6月份能完成。

　　　记者：你们的销售目标是做到上千亿元，有具体路径吗？

　　杨东文：我们的战略还是核心产业(彩电)做强，相关产业做大，还是把彩电发展作为主营业务，围绕彩电发展相关联的产业，机顶盒针对彩电的存量市场，模组为彩电的上游。我们也做冰箱，我们全国42家分公司，10个办事处，3万家合作客户，卖冰箱也很正常。我们的冰洗(冰箱及洗衣机)业务扩张也很快，今年进入城市市场，已经在国美开始卖冰洗，目前效果也还可以。

　　冰洗业务还是稳扎稳打，尊重市场规律。

　　这样看，创维的第一大业务是彩电，其次是机顶盒业务，销售额差不多30多亿元，冰箱业务能够做到12亿元，模组业务排第四。(编注：根据之前创维数码披露的资料，在截至2012年3月底的财政年度中，创维机顶盒业务销售额为33.65亿港元，占创维销售额的12%。2011财年，创维液晶器件在中国市场的销售额为2.65亿港元。)

　　“不要走全产业链模式”

　　　记者：随着业务范围拓展，创维的管理体制有没有调整的打算？

　　杨东文：我们的组织形式是集团公司按照产品类别设立全资或控股的产业子公司，实行研、产、供销一体化营运的事业部管理体制。

　　事业部制的好处是，可以调动核心管理团队的积极性。但这个模式的弱项是部门之间的协同，创维的协同还可以，比如冰箱业务没有自建网络，而是交给彩电事业部营销系统。

　　　记者：日本彩电行业的衰落说明这个行业充满挑战，你怎么看彩电业的发展方向？

　　杨东文：我的看法有三点：

　　首先，需要回到消费者需求层面，目前几大品牌的竞争还是竞争导向为主，所谓竞争导向就是跟随竞争对手，多占市场份额，我认为这种管理思维会形成资源的消耗，要向前向远看一点，要转型到战略思维，真正推行消费者导向策略。

　　未来本土六大家(创维、TCL、海信、长虹、康佳、海尔)能够脱颖而出的品牌，应该是与消费者贴得最近的品牌，当然在发展过程中难免会受竞争对手影响，但是所有产品是为消费者设计的，而不是针对竞争对手的。

　　我的第二个想法是，从技术和产品形态来看，电视机会更工具化。比如从电视机获取新闻、知识，再比如如何炒菜、气象如何等。

　　第三是娱乐化、玩具化，从今年CES(国际消费类电子产品展览会)看得出来，小尺寸的产品首先是个玩具，无论是大人还是孝，天生需要游戏，现在平板电脑首先是玩具，手机也是玩具。玩具这一块满足不同层次的人游戏的天性。

　　为了实现这些功能，相应的，技术上要求更方便，体验感好。这就要求电视机显示要越来越清晰，从2D到3D，高清到超高清，以及分辨率、饱和度、反应速度，这点是电视机永恒的话题。

　　技术的第二个重点是人机互动，相比电脑和手机，电视机的人机互动则差很多，电视机未来要实现人机互动，重点是遥控器的设计，海信集团董事长周厚健也是这个观点。

　　然后，就是三网融合和三屏互动。在内容上实现手机内容、PC内容和电视内容互通有无，这涉及到连接方式、技术的变革。

　　当然，商业模式也需要突破，但要找准自己在价值链上的定位，需要清醒的认识，不能很冲动，不是要走全产业链模式，三星的全产业链模式固然很成功，但不具有普遍性。就像乐视若要做硬件建工厂，我是不看好的。