据日本经济新闻（Nikkei）报导，夏普（Sharp）自纳入鸿海（Hon Hai）集团后，积极导入鸿海企业文化，祭出赏罚分明及实力主义大旗，对于能贡献业绩的社员，待遇从优。社长戴正吴表示，“新制度将为新夏普寻回企业活力”。然而，人才新陈代谢的同时，要日籍员工接纳鸿海文化，恐怕还需要一段时间。

　　自2016年8月上任后，不到2周时间，戴正吴便已完成经营团队重组，甚至设置人事评价委员会，掌管社员的人事评价、职务级别等工作。

　　2016年下半，以业务单位的年轻社员为对象，实验性导入奖励计划，只要达成业绩目标便能得到奖励金。

　　2017年1月，夏普更是一改日本企业传统上，以年龄或到职年数等，所谓的“年功序列制”叙薪文化，改以职位、职责重要性来区分薪资等级的“职等待遇制”，并将此一制度从管理阶级推广至一般社员层级。绩效考核则因应该职务的任务及位阶，考量业务的规模、难易度、设定目标等，予以评价。若能顺利达成该职务被赋予的任务，位阶等级将得到提升，也将被授以相对应的权限，预料此一制度可有效提升社内士气。

　　谈到2017年度（2017／4～2018／3）的分红，据报导，戴正吴明言，将依社员的表现依序分成1～8个月等级，平均而言，一名社员可望分到底薪4个月程度的奖金。夏普将积极留住力求表现的优秀人才。

　　另一方面，夏普将从4月21日起，对于公司董事、员工，引入股票选择权制度（Stock Options）。第一波公布，共有董事、经营干部共48人获得赋予股票选择权。未来将扩大到业务表现良好的一般社员。

　　对于有贡献度的员工，夏普虽愿意大方地给予厚遇，反之，则走赏罚分明路线。从2016年11月起，导入降职制度。一旦绩效考核评定未能达成任务要求，管理阶层将会被降格为一般社员。虽然夏普方面没有明确公布案例数，据日本经济新闻报导，目前已有降格案例发生。

　　一连串的改革，将加速夏普的人才新陈代谢。日本经济新闻也报导，在3月的记者会上，被问及是否担心人才因此流失，戴正吴老神在在地回应，希望留下真正愿意一起努力奋斗的人才。

　　此外，夏普也计划扩大2018年春天的社会新鲜人职缺，预计将开出300个名额，等于是2017年春天时的2倍之多。特别值得一提的是，将恢复“招募专员制度”。设置专员，协助夏普吸引优秀技术人才入社。

　　虽然对夏普而言，引进鸿海文化进行改革，是重建的重要一步。但社内制度与职场环境的急遽变化，却不见得每位员工都能接受。部分员工认为，努力表现将获得适切评价是一大突破。但也存在认为只有制度改变是不够的声音。

　　日本经济新闻引述某社员指出，有能力的年轻社员将有机会快速爬升至管理职位，然而，如何协助年轻主管们管理部门内比自己资深部下，将成为夏普必须思考的课题。另一方面，培育新人才固然重要，但现阶段如何巩固住能支撑公司成长的中生代，也是夏普重建路上不能轻忽的问题。