当前，随着中国的三大运营商先后推出4G服务，4G在中国正式进入了初步商用阶段，4G领域的竞争也全面展开。对于运营商而言，在憧憬更多市场机会和收入回报的同时，也无法回避外部竞争和协同发展带来的双重挑战。“他山之石，可以攻玉”。国外运营商在4G商用初期遇到的困难和解决方法以及积累的经验，值得中国的4G运营商借鉴。

　　回顾美、欧、日、韩等国家4G发展的历程可以发现，运营商在4G商用初期面临的困难普遍来自两种压力、两项协同，即竞争压力、资金成本压力以及多网运营协 同、终端产业链协同。尽管这些困难并非4G运营初期所独有，但因为市场竞争更加多元，投资和营销成本规模更大，2G、3G、4G并存，终端和产业链组织更加复杂，所以这些困难比以往更难应对。

　　一、借差异化网络部署和产品策略，打造竞争优势

　　4G商用初期，运营商为了保持领先地位或扭转劣势，对4G市场投入了极大的热情和精力，运营商在多方博弈中面临的竞争环境相应更加复杂。

　　在运营LTE网络之前，Verizon的3G网络面临巨大的扩容压力，在市场中处于不利地位。为了淡化客户对3G的负面感知，保持在移动市场的领先地 位，Verizon采用了激进的运营战略，两年时间就快速实现了LTE网络对全美2.6亿人口、480多个城市和90%区域的覆盖。

　　在网络建设高速推进的同时，Verizon还通过采用不区分数据包网络属性的渗透定价策略，推出“同等资费、双倍流量”的4G促销政策和不再发布新的3G智能机等一系列举措，有效促进了用户迅速向4G网络迁移。

　　快速激进的网络部署和用户迁移策略，使Verizon成功扭转了在3G运营中的不利地位，市场份额稳中有升，持续保持领先。与Verizon的激进策略类 似，韩国运营商LGU+也通过4G网络的快速部署和多种4G产品应用的大力推广渗透，短期内移动市场份额就超过了KT，成为韩国第二大移动运营商。

　　二、多手段开源节流，缓解资金链紧张

　　4G网络建设需要巨额资金，扩大4G用户规模也需要大量的营销费用。因此4G商用初期，运营商普遍面临着较大的资金压力，不得不开源节流，卖业务、改政策、复用资源。

　　去年，AT&T以20亿美元的价格出售公司在康涅狄格州的固网业务。销售收入的一部分被用来进行名为ProjectVelocityIP的业务转型升级计划，让4G网络覆盖到美国仍在使用有线服务的21个州的3亿用户。

　　以欧美地区为代表的许多运营商2012年开始迫于营销成本带来的巨大压力纷纷对终端补贴政策进行调整。例如，T-Mobile多次调整经典套餐和价值套餐 数据流量包的资费，拉大两者的价差，以驱动用户放弃终端补贴使用价值套餐;西班牙电信从2012年3月开始停止为新用户提供智能手机补贴。

　　Verizon和软银则采用了共享网络基站和基带资源的方式节省建网成本。软银在站址选取方面，利用了PHS网络的站址，并针对日本光纤资源丰富的特点， 采用了集中放置基站控制器的办法，实现了基带资源的共享。Verizon基于“FDD-LTE与CDMA2000的2G/3G网络融合带来的问题多于利 益”的考虑，新建的LTE网络与2G/3G网络基本独立，但仍采取了共享基站站址、部分基站端共享天线而不共享核心网的方式，节约建设成本。