执笔人： 北京大学政府管理学院教授路风

　　北京大学政府管理学院博士生蔡莹莹

　　课题组成员：北京大学政府管理学院博士生张佳康

　　当京东方合肥6代线点亮中国首批电视屏，中国彩电工业的5年“缺屏之痛”终于曙光初现，中国电子信息产业在核心元器件领域的未来之梦第一次梦想成真。

　　尽管中国液晶平板显示产业迎来了前所未有的重大发展机遇，尽管中国在这一产业已经出现领跑的竞争性企业，但是，国内的质疑声仍然一浪高过一浪：作为液晶平板显示产业中的后进者，中国能够发展起来液晶平板显示产业吗？

　　这种质疑来自“史无前例”。自从全球半导体革命发生半个多世纪以来，中国电子信息产业从未在半导体核心元器件领域出现具有竞争力的企业，也从未在这一领域有过如此大规模集中投资。从未干成功过，从未花过这么多钱，从未见识过，怎么不让国人揪着心，捏把汗？！更何况，京东方已经干了8 年，盈盈亏亏如同月亮阴晴圆缺，始终让人看不到一个清晰的未来！

　　那么，中国液晶平板显示产业究竟会成为一轮东升的太阳，还是沦为一轮水中的月亮？

　　不过，令人不解的是，除了质疑、嘲笑、轻蔑之外，我们为何不去探究这一技术半个世纪的生成脉络，去研究这一产业30 的生长规律，去观察那些为之奋斗12 年的中国产业人的艰苦卓绝！

　　12年未卜的产业之梦

　　中国人的“液晶梦”缘起于1998 年，试图梦想成真努力了12 年。

　　中国发展液晶平板显示产业的第一次努力是吉林彩晶项目。该项目由吉林电子集团、中国科学院长春光机与物理研究所和其他几家公司联合投资举办。1998 年9 月，这个项目从日本DTI 引进了一条第1 代TFT-LCD 生产线，并于1999 年10 月在长春建成试产。但项目建成后，一直没能克服良品率不高的瓶颈，导致这个项目没有真正量产。

　　2002 年4 月，上海广电集团与日本NEC 签订液晶项目合作意向书，投资近100 亿元从NEC 引进一条5 代线。其中，上广电占75％的股份，NEC 占25%，由合资公司向NEC 购买相关的生产专利和技术，并支付技术使用费。2004 年10 月8 日，中国第一条5 代TFT-LCD 生产线在上广电投产。

　　2003 年1 月，北京市的电子企业京东方以3.8亿美元的价格收购了韩国现代电子的液晶业务，包括2.5 代、3 代和3.5 代三条生产线。2003 年9 月又在北京亦庄经济技术开发区建设一条5 代线，于2005 年5 月实现量产。

　　中国第三条5 代TFT-LCD 生产线，由江苏昆山的龙腾光电于2006 年6 月建成投产。昆山经济技术开发区管委会是龙腾光电的大股东之一，占51% 的股份；台湾宝成集团也是大股东。龙腾光电在技术和管理上依靠由台湾工程师组成的团队。

　　截止到2008 年，中国进入液晶平板显示产业的主要企业是上广电、昆山龙腾和京东方，它们各拥有一条5 代线。但中国的这一战略性新兴产业却时运不济，在襁褓期就赶上全球金融危机造成的市场衰退和产业低谷。

　　2009 年春天，上广电因资不抵债而被托管重组，而它的5 代TFT-LCD 生产线是主要的亏损源，2008 年亏损高达18 亿元，所以在重组过程中被出售给了中航技集团。京东方和龙腾光电在2008 年也遭受了亏损。

　　此时，尽管中国彩电工业迫切需求大批量液晶屏，但由于中国企业所拥有的5 代线的产品并不适用于电视机，所以中国彩电液晶屏仍然全部依靠进口。

　　如果在2008 年的时点上，瞭望中国发展液晶平板显示产业的前景，多数人只能是悲观。但是一转年，到了2009 年，京东方出乎各方意料地开始大举扩张，连续上马6 代线和8.5 代线，由此触发了一场“中国液晶热”。更意外的是，国外主要液晶面板企业一夜之间改变对中国技术封锁的态度，纷纷要在华建设高世代线。

　　由此，中国能否发展液晶平板显示产业的困惑和争论，变成了一个具体而现实问题：京东方之举是疯狂吗？中国企业在这一产业真能成功吗？

　　尤为值得注意的是，虽然京东方在北京建成的5 代线稍晚于上广电的5 代线，但其通过收购韩国企业而进入液晶平板显示产业的时间比上广电更早，并且进入这个领域的决定早在1998 年就独立作出。这一史实被许多研究者忽略了，但它却是决定未来的一个关键！

　　这个史实提醒我们，京东方的与众不同之处：第一，京东方在中国政府和产业界“觉醒”之前，就决定进入液晶平板显示产业；第二，京东方是这一产业中惟一掌握主要知识产权的中国企业；第三，京东方是目前这一产业中惟一具有自主技术能力（产品开发能力、工艺能力和建设生产线能力）的中国企业。

　　因此，理清京东方的成长脉搏与发展脉络，就会理解中国发展液晶平板显示产业的希望与障碍何在。

　　双重毁灭中重生的惶者

　　京东方的液晶战略起源于它所经历过的“毁灭”。它不仅经历过大多数国有企业都曾经历过的市场化毁灭，而且还经历过技术替代所造成的毁灭。京东方就是一个从毁灭中崛起的竞争性企业，一个被市场化和技术替代的双重毁灭所锻造出来的企业。

　　京东方的前身是电子部所属的北京电子管厂，即774 厂，是中国“一五计划”时期由苏联援建的156 个重点项目之一。建国后的前30 年间，北京电子管厂曾经是中国最大最强的电子元器件厂，在1960 年代是亚洲最大的电子管厂，是中国电子工业的骨干和摇篮。

　　进入改革开放后的1980 年代，这个“万人大厂”的根基却迅速崩塌。直接的原因是，半导体技术对电子管技术的替代。当时从国外引进的新兴消费电子产品，诸如电视机、收录机、录像机等，几乎全部采用半导体技术。电子管市场迅速萎缩。

　　陷入惨痛的技术替代危机，北京电子管厂从1986年到1992年连续七年亏损，直至陷入破产边缘。

　　1992 年9 月2 日，时年35 岁的王东升担任北京东方电子集团总经理和北京电子管厂厂长。就是在改革开放30 年后，也罕见有如此年轻的企业领导人担纲“副军级”的万人大企业。

　　1992 年秋天，新领导班子上任，电子管厂开始推行“厂长负责制”试点，组建北京东方电子集团。当时最紧迫的任务是要在半年内止亏。新班子对产品和业务进行结构调整：坚决停掉没有收益和前途的老产品，支持生产有收益的产品而保证就业。

　　第一步迈出后，北京东方电子集团着手实施股份制改造。1993 年4 月，北京电子管厂以经营性资产出资，2600 多名干部和员工以募集的现金650 万元出资，加上银行的债转股，成立了混合所有制的北京东方电子集团股份公司。王东升任董事长兼总裁。后来的历史证明，这次领导班子变动是北京电子管厂向竞争性企业转变的起点。

　　从市场化生存向竞争性企业

　　当时京东方的“发展”实际上是生存问题，所以在实践中形成的战略是生存战略：把生产能力迅速转向为CRT（显像管）产业配套。

　　在1990 年代，正是中国彩电工业迅速兴起之时，当时中国的CRT（显像管）产业刚刚起步，但关键零部件都需要从日本进口。当电子管被半导体器件全面替代时，惟一与传统的电真空技术保持着技术连续性的主要产品就是CRT 显像管。京东方决定依靠原有技术能力转向为CRT（显像管）配套，从零部件做起。这样做，可以利用在电子管时代形成的能力，做电子零件加工，而且所需投资不多。

　　其次，就是建合资企业。王东升曾多次出国考察，深感企业要想做到一定高度，就要国际化，而当时最好的办法就是与外国企业建立合资企业，学习别人的本领。虽然当时建合资企业有生存的目的，以此获得新产品。但更长远的目的就是能力学习和人才培养。

　　早在1987 年，北京电子管厂就与日本企业建立了合资企业——北京松下彩色显像管厂，北京电子管厂占25％，松下控股。

　　京东方成立后，于1993 年11 月与日本旭硝子株式会社合资成立北京旭硝子电子玻璃有限公司，生产显像管玻杆和低熔点焊料玻璃，在国内的市场占有率曾经达到62％，在国际市场的占有率曾经达到20％，除向北京松下彩色显像管厂供货外，还成为十余家CRT（显像管）企业长期供货。

　　此后，1995 年，京东方又与日本端子株式会社合资成立企业，生产端子及其连接器。1996 年4 月，又与日伸工业株式会社合资成立北京日伸电子精密部件有限公司，生产电子枪及其零部件。

　　在第一阶段合资中，京东方的股份比例都没有超过50％。到第二阶段合资时，京东方都处于控股地位。

　　京东方与日本茶谷建立的北京茶谷公司，京东方持股75％，生产背光源。1997 年，京东方与台湾企业冠捷科技合作，成立东方冠捷电子股份有限公司，京东方占股份的51％，1999 年投产后成功盈利，把台式电脑的CRT（显像管）显示器做到了世界第一。

　　就京东方今天的产业而言，这些合资企业都已经不再重要了。但这个渐远渐淡的合资阶段，却使京东方员工学到了工业文明所必备的行为习惯，为企业积累了技术人才，培养了国际化管理团队。

　　王东升认为，必须让员工接受大工业和产业文明的洗礼，这是建合资企业的根本目的。在建合资企业过程中，京东方派出很多职工到日本企业去“研修”。每年都去日本看望研修职工的王东升总会这样勉励他们：必须先学好别人的，但学好后必须自己做，要有“企业报国、产业强国”的理想，创造自己的事业。

　　京东方在生存战略阶段的头5 年里，最大的成果就是培养了人才：一部分到日本去培训，一部分送到大学去读博士、硕士，一部分干脆送到学校与大学合作研发。在合资过程中所培养和锻炼管理团队，占到今天的京东方中高层领导干部中的70% 以上。

　　京东方从1994 年开始盈利800 万元，到1997年盈利已达4000 多万元。经过两年的努力，京东方于1997 年6 月10 日在深圳证券交易所成功实现B股上市，募集到3.5 亿港币。这是京东方第一次有了可以用于投资的钱，企业管理者们非常兴奋。

　　又过去3 年，2000 年12 月，京东方在深圳证券交易所增发A 股，融资9.7 亿元人民币。到此时，京东方已经进入了“小康”，不仅小日子过得不错，而且手上还有了可以用于投资的10 个亿。

　　但是，始终有一个根本问题依然困扰着京东方人：我们这个企业到底是干什么的？虽然A 股B 股都上市了，京东方确实说不清楚自己的主业，办了一堆的合资企业，生产各种各样的产品，还有房地产。

　　王东升很快就让全体员工知道自己的企业是干什么的！一个在生存战略阶段就开始酝酿的进取性战略呼之欲出。

　　进取性战略喷薄而出

　　如果仅仅沿着生存战略的方向继续走下去，京东方只能是能在市场上生存的企业，不可能成为竞争性企业。因为这条道路使企业既不可能确定自己的成长空间，也无法摆脱对外人的技术依赖。

　　不过，京东方的历史事实足以证明，其决策者视“生存战略”只是权宜之计，从来没有把合资的业务当作主营业务。一旦缓过生存这口气，企业立刻表现出来进取性的冲动：向能够改变技术和市场条件而不是被现有外部力量所左右的方向前进，这是京东方转变为竞争性企业的关键一步。

　　京东方进取性战略的核心是：从依附性企业转向竞争性企业。

　　早在1998 年，京东方B 股上市之后，企业生存状况彻底好转之际，京东方高层就提出了“两个转变”的方针：第一个转变是，从以生存为目标的多元化经营向高技术制造业“转变”，其实是向高技术产业（主营产业）的回归；第二个转变是，从传统产业领域向新兴产业领域的“转变”，进入新型显示器产业领域。

　　战略转变的决策是领导人作出的，但促成决策的动力来自两个远超个人特点的因素——

　　第一，京东方出身军工企业的组织基因顽强地发挥作用。王东升曾经解释过军工出身给予京东方人的强烈使命感：靠自己干、干大事业、企业报国、产业强国、理想主义。在国际合作和合资过程中，在有求于人时所受到的“压抑”感，使这个企业领导人也产生了“我们这一代可以受气，但不能让下一代也受气”的朴素观念。

　　值得一提的是，在企业转变的重大关头，京东方内部曾经发生过激烈的争论，甚至有不再做产品而转向房地产的主张，依据是京东方这个万人大企业原有厂区拥有大量土地，在中国房地产业刚起步之时，据此完全可以立起一个响当当的大地产商。但是，京东方高层对此坚决反对，理由是如果我们这样的骨干工业企业都去做房地产，那么中国谁去做工业！

　　第二，对技术替代的恐惧和敏感。理解京东方今天所做的一切，就必须理解电子管厂的没落带给整整一代人的“创伤”，那个曾经令其职工充满优越感的大企业，眼睁睁地看着电子管市场萎缩而自己走向毁灭。用王东升自己的话说：“在经历第一次替代之危（半导体技术替代电子管技术）的惨痛之后，我始终是一个惶者，惶惶不可终日，始终忧虑下一轮替代之危，由此而生‘惶者生存’的理念……”要想使企业长盛不衰，就必须主动参与技术变化进程，而且必须掌握技术能力，这样做就必须拥有自主控制的工业活动。

　　进取性的战略转变使京东方把目光转向新型显示技术领域，选择这个领域不仅是因为自己的主业已经在围绕着CRT（显像管）发展，而且也因为它是半导体革命之后的新兴工业。      

　　事实上，京东方早在1994 年就成立了项目研究小组，开始观察和寻找下一代替代技术，主要跟踪PDP、TFT-LCD、LED 三大显示技术趋势。此后，京东方开始在显示器工业布局：1998 年11 月收购浙江真空电子有限公司的60％股权，组建浙江京东方，进入VFD（小尺寸显示技术）领域；1999 年收购并控股深圳信桥通智能技术有限公司，组建深圳京东方，进入LED 智能显示系统领域。

　　培养和储备人才更为关键。京东方直到1990 年代中期还保持着一个液晶事业部，但越来越难以支撑下去。当时的总工程师向王东升提出要去清华大学液晶工程中心，王东升不但同意他去，还给他一个任务：“把这些年轻人全都给我带过去；但有一条，我需要的时候，全都得给我回来！”彻底想明白了的王东升放走了一批年轻人去大学继续深造，他认为只要去学习新型显示、真空微电子、F E D 等等专业，迟早都会回来，因为只有京东方才是他们成就事业的平台。

　　今天的事实是，当初放走的人到2003 年后不仅基本全部回归，还带动其他人跟着一起加入京东方。王东升对人才的感悟是：“你一定要给人家一个梦，如果你的梦没有别人给他的梦大，他就不回来；我给他们一个更大的梦，他们就回来了。”

　　到1998 年，TFT-LCD 在全球平板显示技术中的优势逐渐明朗，于是京东方把它确定为战略重心，从此进入液晶平板显示产业成了京东方的既定目标。

　　“草船借箭”的战略执行

　　尽管战略定向与定位已经清晰，但战略执行的第一个切入点应该怎么走，对于如何进入这个产业，京东方的高层仍处于困惑阶段：TFT-LCD 已经进入大规模产业化阶段，率先进入的日韩企业也已经形成先行者优势，专利和技术壁垒一大堆；靠国内从基础开始自主研发则速度太慢，而且投资门槛迅速提高……

　　此时“突然”出现了国际合作和技术转让的机会，原因是1997 年的亚洲金融危机使日韩企业都遇到不同程度的财务困难。据京东方人自己回顾，在这种条件下，他们想利用“草船借箭”的战略一步崛起。但在实际过程的那个时点，他们其实又面临着新的问题：应该采取哪一种国际合作的方式呢？

　　合资方式是第一种可能的选择。京东方曾经与某日企谈过合资在中国建立TFT-LCD 生产线的可能性，但在谈判过程中，京东方的决策者越来越发现不能走合资道路，因为这条路会使京东方的战略受制于对方的技术控制。

　　第二种是技术转让。曾有日本企业表示可以进行技术转让，其标准模式无非是转让一条生产线以及相应的一两个产品，同时规定转让的技术不得用于建设新的生产线或开发新产品。例如，如果转让的是15 英寸屏的技术，如果你要后续升级到17 英寸屏，就必须重新再签合同、再支付技术转让费用（上广电的5 代线就是采取的这种方式）。虽然听上去是“转让”了技术，但其实根本没有持续发展的空间。当时，京东方有一个这样的合同都快要签了，到最后关头还是决定放弃。

　　在长达3 年的探索和犹疑中，2001 年又“突然”出现跨国并购的机会——韩国现代集团的液晶业务要出售。京东方抓住这个机会，最终通过跨国并购进入了“朝思暮想”的液晶平板显示产业。

　　今天看来，京东方是幸运的。这种给予一个新进入者通过跨国并购迈进门槛的机会大概是难以再有了。这种机会只垂青那些有长期坚定不移、始终一贯战略的企业。京东方能够等到那个机会的原因，恰恰是促使它从生存战略转向进取性战略的同一个动力源泉：做成中国的三星、中国的松下、中国的IBM……

　　因为有这样的抱负，所以在准备进入液晶平板显示产业的时刻，京东方不愿意再重复1997 年之前的路，不想再走合资的道路，也不想再走生产线转让的道路。

　　长时间的犹豫来自深刻的历史和战略根源。所以京东方的“运气”还是应了那句老话：机会永远垂青那些有准备的人。

　　独辟蹊径并购韩国企业

　　现代集团是韩国大型企业集团之一。1997 年亚洲金融危机爆发后，现代集团因为过度扩张、负债太重而陷入困境。

　　HYDIS（现代显示技术株式会社.）是现代集团专门从事TFT-LCD 显示器开发、生产和销售的子公司。到2001 年时，现代集团对液晶业务已经无力继续投入，于是决定出售HYDIS 的股权。

　　对于正在液晶平板显示产业门外寻找进入机会的京东方来说，这是一个绝佳的机会：HYDIS（现代显示技术株式会社.）拥有2 代、3 代和3.5 代TFT-LCD 生产线各一条，年生产能力达到300 万片以上，在全球20 余家企业中排名第9，它生产的17英寸显示屏全球排名第3。它还设有独立的研发机构，研发项目涵盖材料、配套零部件、液晶器件以及设备等各方面，拥有300 多项专利，其中独立研发的F F S 宽视角技术是全球三大主流技术之一；它也拥有完备的市场能力、遍布全球各主要地区的营销网络以及著名咨询公司的支持等等。

　　当时表现出收购兴趣的有来自美、日、台湾的企业，最终京东方于2002 年上半年与韩方签订意向书和协议。当时整个现代集团的财务危机加重，导致其债权人要求其资产变现；又由于2002 年下半年遭遇液晶周期的衰退低谷，促使他们急于出手。最后，双方同意以3.8 亿美元的价格向京东方转让HYDIS（现代显示技术株式会社.）的全部股权。

　　当时京东方决策者也担心风险，为此制订了即使收购失败也不能拖累公司母体的原则，于是决定在收购策略上筑起一道“防火墙”：在韩国注册成立全资子公司，再由这个“韩国京东方”出面进行收购，以这个已经属于京东方的韩国子公司进行资产抵押，成功地从韩国银行贷款。京东方实际投入资本金1.5 亿美元，其余的2.3 亿美元来自韩国银行贷款。

　　2003 年1 月21 日正式成交，此时距开始参与竞购已近两年。

　　不名列前茅什么也不是

　　只是事后才知道，京东方的海外收购成功恰逢其时。2003 年1 月资产交割初步完成之后，全球液晶面板市场的价格立刻开始上涨，这轮液晶周期的景气阶段一直持续到2004 年6 月。在这期间，BOE-HYDIS（韩国京东方）赢利6000 万美元。

　　但京东方的海外收购不是出于利用现有生产设施赚钱的战术目的，而是出于解决进入液晶平板显示产业所面临的技术来源、专利障碍、起步市场和核心技术人员等战略要素。

　　由于立志成为“显示领域的世界领先企业”的进取性战略非常清晰，所以京东方在收购过程中就决定了收购后要走的关键第一步，即被京东方自称的“海外收购、国内扎根、海外上市”的道路——利用收购的技术资源在北京建设一条5 代线。

　　2003 年9 月26 日，京东方第5 代TFT-LCD 生产线项目在北京亦庄开发区动工。此时，全球第一条5 代线是韩国LG 于2002 年5 月建成投产的，而全球最早的两条6 代线是夏普和L G 于2004 年才建成投产的，所以京东方建5 代线的决定表现出追赶先进的气势。也就是说，京东方投5 代线时，当时全球最先进的就是5 代线，最球最早出现的6 代线是在京东方投5 代线后一年。

　　在为建设和运营5 代线而成立的京东方光电的股权中，京东方占75%，韩国京东方（BOE-HYDIS）以1.25 亿美元的投资占25%，5 代线的全部投资需要103 亿。京东方收购时花了1.5 亿美元的现金，收购成功后又从京东方韩国子公司得到1.25 亿美元来建北京5 代线。京东方财务高手的算盘果然不是一般的精明。

　　海外收购的成功、本土5 代线的开建和恰逢液晶周期高涨阶段的来临，促使王东升雄心勃勃。他要迅速扩大企业规模，与液晶巨头们一搏，于是立刻实施“扎根计划”和“海外上市”两大战略措施。

　　“扎根计划”就是通过在本土建设5 代线，把收购来的技术能力本土化。“海外上市”就是以TFT-LCD 液晶业务（京东方光电）在海外上市，募集建设5 代线所需要的投资。

　　王东升的如意盘算是这样的：如果海外上市成功，可以募集12 亿美元的资金用于5 代线的投资，然后在5 年之内增持12 亿到30 亿美元，同时建设6 代和7.5 代线各一条。当时，京东方在液晶技术领域已有7 年的技术积累。如果能够顺利上市，就有可能在2008 年（最迟不过2010 年）打入世界前五名，未来就有机会进入三甲。这个近乎狂想的设计其实符合液晶平板显示产业的竞争规律：在这个技术进步速度快、规模效应显著的产业中，不名列前茅就可能什么也不是。

　　但这个计划因京东方在香港上市被迟缓而搁浅。海外上市融资走不通，京东方只好寻求银行贷款为建设5 代线融资。2005 年4 月8 日，京东方5代线项目银团贷款举行了签约仪式，以中国建设银行牵头，包括国家开发银行、中国银行、交通银行、农业银行、华夏银行、招商银行、北京银行、厦门国际银行九家银行组成的银团，与京东方签署了7.4亿美元的贷款合同，用于京东方5 代线项目。此外，北京市政府非常支持京东方建5 代线，提供了28 亿元的借款。

　　5 代线所需的总投资103 亿元中，90% 都依靠贷款。这样一个资本金不足的财务结构后来被证明风险巨大，也使最初设想的扩张计划没有能够实现。为了保证有一个起步的市场，京东方还于2003年花10.3 亿港元购买了冠捷26.38% 的股份，成为其第一大股东。在香港上市的台湾冠捷集团是当时全球排名第二的监视器制造商，同时是排名第一的监视器OEM 制造商，占全球监视器市场的份额35％以上，2005 年液晶平板监视器销量达2200 万台。收购冠捷股份解决了京东方5 代线产品1/3 的市场问题。