日本家电业惨赔背后，显现的是决策缓慢、执着技术，正是看清这些，让日立挺过存亡危机再起。

　　2011年，可说是日本家电的黑暗元年。索尼（Sony）、夏普（Sharp）、松下（Panasonic）三大电器，纷纷被电视的亏损击沉，3公司亏损总计达1.6万亿日元。

　　在这同时，同样老字号的日立（Hitachi）却是异军突起。2011年度净利甚至比前年增长45％，创下3471亿日元的新纪录。

　　舍得放手，金鸡母也卖

　　虽然《日经Business》指出，电视价格在短短三年内一路狂跌，让家电业兵败如山倒。但日本家电业者亏损背后，显示的是日本企业决策缓慢，守成有余，攻击不足的一面。

　　相对索尼等三家企业的黯淡，日立做对了什么？面对存亡，日立采取的战略，也适用于多数日企的一帖猛药；这个药方，就是“放手”。

　　放手的第一步，就是见好就收，随时修正核心竞争力。

　　“日本企业总以为能靠技术胜出，这正是错误之处”，日立董事三好崇司点出了失败的关键。自从1953年，夏普量产第一台日本电视机以来，电视就成了日本家电的代名词。如今，三大厂执着于技术光环，却抵挡不了韩厂的低成本、低价格威胁。

　　与家电三厂不同，日立一步步淡出手机、半导体业，逐渐和德国西门子（Siemens）、美国奇异电子（GE）这类工业电子挂钩。“对于市场变动激烈的产业，就得保持距离”，日立社长中西宏明说，像日立环球储存科技（HGST）这样赚钱的金鸡母，日立仍趁高价以48亿美元转手卖给美国威腾电子（WD）。

　　除了放手技术，还得从组织文化下手，懂得决策下放。

　　日立从2009年起，彻底执行“社内分社”制度，旗下40个事业单位如子公司般独立运作，必须自筹经费，自寻生存之道。加上4等级的评比制度，事业单位的评等越高，越可以独立决策。以“慎重”著称的日本企业，一个决策往往耗日旷时，延误商机。现在即使一个部门，也可以立即决定在中国兴建工厂，事后再向总公司报备。

　　2002年，日立曾面临过不敌科技业泡沫化，被迫裁员两万人的存亡危机。面对日立的成功改革，不知索尼等家电三厂，是否也得经历劫难，才能学会这一课？