有一天上帝发现魔鬼躲在角落暗自哭泣，他因为常被世人误解而满腹委屈，虽然他的确做了不少坏事，但是世人把所有其它的坏事也全都怪罪于他。

　　曾经主宰全球手机市场14年的芬兰诺基亚，今年4月把霸主地位拱手让给韩国三星，今年第一季三星以23.5%全球手机市占率超越诺基亚的20.8%；在智能型手机方面，三星以29.1%夺冠，其次是苹果的24.2%，诺基亚只占8.2%。诺基亚日前宣布进行大整顿，试图最后一搏，然而，市场盛传其将被收购，如同摩托罗拉被Google收购，无论是否成真，诺基亚帝国在登峰造极的大约一千天后就失去江山，让人不胜嘘唏。

　　很多人都认为苹果的创新和三星的精进是造成诺基亚溃堤的魔鬼，但其实缺乏引领新的竞争生态(New

　　Ecosystem)和壮士断腕的魄力追求自我突破(Self-Cannibalization)，其实才是真正扳倒诺基亚巨人的最后一根稻草。

　　诺基亚犯的第一个策略错误，就是错失对其广大的手机消费者，直接提供服务及体验经验的机会，进而丧失在无国界的新兴网络服务型应用市场的布局，引领新一代的竞争生态。2001年时当苹果推出iPod音乐载具，2003年推出iTunes音乐网络平台时；诺基亚其实已经警觉到苹果正在创造一个新的竞争生态，竟锐不可档在短短三年内便打败Sony

　　Walkman而掳获3C产品消费者青睐。

　　当时站在手机市场高峰的诺基亚巨人，除了要达持续迈向40%手机市场占有率目标之外，更着眼于苹果在音乐市场的布局，也在2004年喊出要利用网络平台Club

　　Nokia以包含音乐及应用内容服务击退新兴之秀的苹果。

　　但当时身为诺基亚其直接客户的电信业者却跳出来反对，认为诺基亚不该越级争取他们消费者客户的手机及音乐市场，因此纷纷开始抵制，造成诺基亚的市场占有率不升反降；于是诺基亚在受不了股东的压力之后，来年便宣布退出网络音乐，转回专注手机本业及以持续扩大巿占率为目标。也因此，不但在战术上错失了在第一时间阻断苹果利用音乐网络平台之崛起，反而让苹果在消费电子产品培养实力；更在策略上对诺基亚未来在新兴网络世界之定位做了一个严重的误判。

　　诺基亚犯的第二个策略错误，是在发现劲敌利用有破坏式创新的竞争型态优势、逐渐拉近彼此差距时，却不能以壮士断腕的魄力突破旧有的包袱。在苹果自iPod转进iPhone之前，诺基亚已经利用它的Symbian平台占有智能型手机的龙头地位，但是在受到iPhone的挑战之后，不论在触控操作、行动上网、应用软件等功能，都令其在老旧的Symbian技术平台上捉襟见肘。只不过相对三星断然舍弃Symbian而转进微软和Android平台，诺基亚反而因为已在Symbian投入巨大的研发人力和资产，无法果断在策略上做出改变，也因此逐渐将智能型手机的巿场被苹果及三星给蚕食鲸吞，就连釜底抽薪与微软Windows合作一计，恐怕也是引狼入室，未来将丧失整合硬软件应用系统的自主性。

　　回顾二十多年手机产业板块的变迁历史，从摩托王朝、诺基亚帝国、到如今的苹果盛世，我们清楚没有任何一家公司能够轻易巩固产业霸主的地位，后Steve

　　Jobs时代的苹果也可能无法违背商场上的竞争真理，一旦创新力道减弱，或是核心竞争力(如执行力、效率、成本等)逐渐背离市场消费者所需，再强的产业巨人也会逐渐被第二第三名竞争者给超越。

　　这其中从有许多值得台湾ICT产业发展的省思之处。联发科和晨星的合并是否会激出创新的火花，而超越市占率的追求?宏达电是否能维持其在手机产业的佳绩，并连结到智慧家庭，或是进入服务型应用内容的市场?宏碁和华硕是否能突破现况，在后PC时代利用云端应用服务成为台湾之光?鸿海和广达是否能利用其代工实力，替台湾打造全球智能制造总部?

　　这些都是几个代表台湾ICT产业的龙头老大，但是我们对于其它更多新起之秀也诚挚寄予厚望，甚至希望将来我们能善用台湾ICT产业的优势，促成跨领域、跨产业和跨文化的结合，以台湾为前导试验场，以大陆和全世界市场为成长地，最终以台湾为永续经营之总部。

　　最后，谁会是下一个扳倒苹果代表之生态创新者的魔鬼?关键就在谁能持续掌握并引领直接面对消费者的服务型应用生态体系(Service-based

　　Applications Ecosystems)，Google、Amazon或是亚洲市场之创新公司都有可能；多快?也要看苹果愿不愿意先自我突破和自我超越了。