索尼做出了拆分持续亏损业务的决断。但是，为了实现复兴，索尼必须要让还留在手中的电子业务步入成长轨道。在通过业务部门之间的合作强化商品竞争力、创造新业务的过程中，开发一线的氛围逐渐发生了变化。开发一线的活跃能否转化为成长的动力？

　　“要充分发挥勤勉认真的技术人员的技能，建立一个自由豁达、轻松愉快的理想工厂”——1946年，根据井深大起草的成立意旨书，索尼公司（当时的名称是东京通信工业）诞生了。随着时间的流逝，与许多日本电子制造商一样，索尼现在也难以走出长期的业绩低谷。

　　通常，在这样的局面下，开发一线大都死气沉沉，但意外的是，如今索尼的开发一线依然生机勃勃，令人联想到创业之初（图1）。谈到在最近一两年发生了巨大变化的开发一线，技术人员都纷纷表示：“大家自然而然地团结起来，加快了开发的速度”、“在公司里的相互联系更紧密了”。

　　 图1：“索尼复兴”能否实现

　　在“One Sony”的号令下，索尼内部转变意识，开发一线充满活力，具有前所未有的特点的新产品和新技术层出不穷。

　　实际上，在索尼的开发一线，智能手机“Xperia Z”系列、台式游戏机“PlayStation4”等畅销产品，以及使墙壁和天花板变身为显示器的超短焦投影仪和“智能网球传感器”之类的原创产品层出不穷。在充满干劲的技术人员的努力下，索尼能否实现复兴？

　　能否展示成长战略？

　　索尼如今已经到了必须大刀阔斧整顿主要业务的时候。按照原先的预测，该公司2013财年会盈利300亿日元，但受到电子业务低迷的影响，最终不得不将业绩预测下调为亏损1100亿日元（图2）。于是，索尼决定出售、分拆造成亏损的个人电脑业务和电视机业务（图3）。

　　图2：持续低迷

　　索尼业绩持续低迷。尤其是雷曼危机之后，业务形势一直非常严峻。预计2013财年将净亏损1100亿日元。

　　图3：分离电视机业务和个人电脑业务

　　2012财年各类别产品的销售额和各个部门的营业损益。宣布分拆亏损严重的电视机业务，转让个人电脑业务。