定位篇：高品质低价格

　　从电器产品的销售员到大区销售经理，并坐到今日一个企业主要负责人的位置上，钟凯山经历了十多年的时间。在商海中摸爬滚打的十多年时间里，面对百般挑剔的消费者和变化莫测的市场，也练就了一身敢想敢闯、善于分析问题、把握商机的本领。

　　目睹了，平板电视从2002至2003年起，开始在全球各地电视市场崭露头角，到现在在市场上如火如荼的过程。面对平板电视风光无限的前景和丰厚的利润回报，国内外众多厂家大减CRT产能，一呼而上纷纷挤入这个被外国品牌厂家占据的平板电视市场，钟凯山显得沉着而稳健。

　　他清楚，虽然平板电视是大势所趋，但毕竟中国地域宽广，经济发展不均衡，CRT在三四线城市和农村仍然具有巨大的市场。索立只有在保有CRT产能不变的前提下，才会考虑进入大有可为的平板电视市场。由于投入成本大，市场竞争激烈，索立要进入就必须谨慎。索立应该以怎样的产品定位介入这个新兴的市场，是首要考虑的问题。靠着平时对电器行业的了解和对市场数月之久的分析后。钟凯山所在的索立公司得出：就去年国内平板电视市场来看主要有三种分化，一种是市场品质很好、价格很高,通常以国外的知名品牌为主导的产品；另外一种是品质较好、价格较高，常以国内一线品牌为主导的产品；最后一种是以市场价位低、品质较差，以国内作坊式厂家的产品为主。能不能有一个品质达到国外知名品牌和国内一线品牌间的质量，但是价位比国内一线品牌还低些的电视品牌呢？

　　索立有日本索立电器株式会社有限公司做技术支持，在技术上可以无后顾之忧；问题是索立知名度还不够。所以当产品知名度还不够大的的时候，索立应该做的是没人做的东西。最后钟凯山认定，索立现在走的路是，高品质、低价格的产品路线。“没想到索立的产品一出来就受到市场的欢迎”，钟凯山说，“回首去年，索立目前试水的成功，也证明了我当时判断的正确。”

　　服务篇：强强联合

　　在产品定位做好后，索立要做的下一步工作，自然是保证企业生产出质量保证的产品。在由日本索立公司技术支持和严格从国内外知名厂家进入高质量元件保证索立产品的质量关后。在产品日趋同质化的今天，特别是我国还不具备上游面板生产能力，大多数厂家都是跟上游屏幕生产厂家购买屏幕再进行组装而生产出来平板电视的国情下。企业产品现阶段最大的卖点应是抓在良好的售后服务上。这也是为什么在售前、售中、售后服务良好的国内一线厂家受到消费者认可的原因。

　　要想打开市场，在产品的售后服务上，索立自然也要下足功夫。钟凯山考虑到公司刚进入市场，如果依靠自己去建立完善的售后服务点，可能需要三或五年的时间，并且还需要巨额的投入。在索立产品宣称全国联保，上门服务的承诺下，他想到了跟国内一线厂家强强联合的办法，即与大型厂家合作，共享知名厂家的售后服务平台来为索立的消费者服务。

　　在索立进入市场的同时，索立高层就密切的跟消费者熟悉的长虹、海信等国内的几大品牌厂家进行交涉，最后达成协议索立把产品的售后服务外包给了这些厂家。借助这些厂家广泛的服务布点，完善的服务体系和良好的服务口碑，索立建立了“自己”的售后服务体系。钟凯山这样形容当事自己的心情“也正是因为周到的服务，消费者的投诉很少，做索立代理的代理商都很愿意跟他合作，并且还介绍别的代理商过来。如果以索立自建服务点的办法经营，那个中的困难是无法估量的，也必然起不到这么好的销售效果。”

　　    品牌篇：提升品牌三步走

　　没有品牌理念的产品，不是好产品。经过一年市场的检验，索立产品从质量的认可度及较低的市场返修率上看，索立产品品牌是值得消费者信赖的。钟凯山为了加快实现索立的核心品牌价值观——只为优质生活的步伐，制定了三部曲战略。首先是从服务、产品的品质上下功夫，树立索立品牌形象，并且以创新型为动力，因为只有创新，一个品牌才能不断获得新的生命力；第二，索立产品要具有时尚型，很多家电产品是享受性产品非耐用性产品，它的外观、功能的更新换代很快，一个受消费者追捧的好品牌就要具有与时俱进，甚至是引导潮流的时尚性；第三，在行业内要具有领导性的品牌实力和形象，当消费者要用这个行业的产品时首先的是想到你的品牌。

　　对于品牌形象的树立并非一朝一夕的过程，在品牌形象树立上，索立也做了个三个递步走，首先要做的工作是做好产品的品质与服务，只有把这个最基础的工作做好，让消费者对索立产品形成好口碑的时候，才能谈得上品牌的推广；第二，借助媒体的宣传，从平面媒体、网络媒体、影视媒体等，等全方位、多层次、立体的去做好宣传。这是任何品牌不断扩大影响力，必走的第二步；第三，在企业足够壮大的时候，还会经常做些大投入的大型公益营销等宣传活动。

　　“其实品牌的打造是一个系统的问题，对于索立的品牌形象的包装，未来还需要细化，不断的使它更加响亮、饱满，有血有肉”，钟凯山说。

　　渠道篇：与渠道商共赢

　　做企业自然绕不开渠道，渠道为王，终端制胜，是笃定的商业法则！就连国际知名电器品牌索尼，近期也暗想摆脱对趋于垄断的国美、苏宁等大卖场的依赖，建立自己的渠道。所以，对于厂家来说，在依托大卖场渠道的同时，还应懂得建立自己的渠道，只有这样才能在与卖场的博弈中把握主动权。而作为一家刚刚建立不久的企业，在你的品牌还没有知名度的时候，如何才能得到渠道商的认同？“那就要做到诚实守信将心比心，设身处地为经销商着想，将经销商和厂家捆绑为一个利益共同体，达到共享、共生、共赢的目的。经销商做好了，自然厂家的生意就做好了；反之，当厂家的产品服务做好了，经销商的生意自然也跟着好起来。良好的合作关系必然引来更多经销商的加盟合作。”这就是索立的做法。怎样才能实现与经销商的共赢呢？钟凯山的回答很简洁，“索立走专卖，专柜的营销模式与经销商的合作是区域代理制，经销商是独家，零售商也是独家。这样就能实行市场保护，避免串货现象。为了促进商家和厂家的共同发展，索立还经常打广告帮助经销商做促销活动，并且在经销商的店面的设计、服务、宣传、人员的培训方面提供各式各样的帮助。说到底这是索立帮助了渠道，相对也是帮助了索立自己。”

　　    用人篇：以人为本

　　在十多年的企业工作，使钟凯山认识到，现代企业的竞争是人才的竞争，人才是促进企业产品不断创新，提升企业产品品质和品牌的关键。所以，拥有人才索立才会拥有一切，拥有人才索立才是最大的赢家。在用人上，钟凯山领军的索立一直坚持“以人为本”的用人理念。因此，索立都按国家规定跟员工签订合同和购买社保，为员工创造一个安心、放心的工作环境。关怀体现在细微之处，每到每个员工的生日，索立还会给员工送礼品或做些活动。除此外，索立还有多种促进员工不断学习、上进的激励机制和晋升机制，在人才观上钟凯山还很推崇蒙牛创始人牛根生的用人理念：人才必须认同企业的文化，遵从企业的价值观。有德有才破格重用,有德无才培养使用,无德有才限制使用,无德无才坚决不用。并且在用人上，用人不疑，疑人不用，注重公平，不是任人唯亲，而是唯才是用，公司的一切人才应用都用规范的制度去管理。钟凯山坦诚，他就有亲戚在索立公司里任职，但亲戚如果触犯了公司的相关规定，也必然受到相应的惩罚，如果想享受特权那是没门的事。从某些方面说，他对亲戚的要求还会更严，因为作为他亲戚的人，就应该表现的更好，起到表率的作用。

　　也正是因为，索立拥有了这样的人才观念，才在短短的一年多时间里，促进了它的迅速成长。